Сергей Дунаев, Северсталь: CIO – умирающая профессия

«Путь к цифровизации лежит через монетизацию и извлечение выгоды» CNews: Расскажите, пожалуйста, о роли ИТв «Северстали», и как эта роль меняется в свете необходимости цифровойтрансформации. Сергей Дунаев: Вызнаете, расхожее мнение о том, что у компании должна быть отдельнаяИТ-стратегия, теряет актуальность. Большинство крупных компаний давно внедрилитехнологический минимум ИТ-решений, а извлекать из него ценность силами только ИТ-подразделениядовольно сложно, потому что под этой задачей должен быть бизнес-фундамент. Поэтому в прошлом году при разработке новой стратегии«Северстали» мы не стали отдельно создавать ИТ-стратегию. Наоборот, мы интегрировалисьв общую программу развития компании, чтобы ИТ могли наиболее эффективноотвечать тем требованиям, которые задаются бизнесом. Хотя в целом это философскийвопрос из разряда «является ли ИТ частью бизнеса». Смотрите, что в этомнаправлении делают банки, страховые, авиастроители – это давно уже ИТ-компании.Тут главное – не переборщить и не потерять фокус на свою непосредственнуюдеятельность. Нашу обновленную стратегию хорошо восприняли инвесторы, ноее реализация – это не заготовленная программа проектов, это еще не определенныйпуть к поставленной цели. И для успеха очень важно вовлечь максимальное числосотрудников. Три приоритета нашей стратегии – «лидерство по затратам»,«превосходный клиентский опыт» и «новые возможности» - не позволяют остаться встороне ни одному подразделению компании . Кроме того, все они базируются онина том, что мы уже много лет называем культурой «Северстали», которую мыдополнили тремя элементами – «скорость», «вдохновение» и «сотрудничество». Очевидно,что все это касается работы каждого сотрудника компании. CNews: Какова роль ИТ в этой стратегии ив компании в целом? Сергей Дунаев: ПроникновениеИТ в процессы «Северстали» измеримо и имеет конкретное числовое значение. В конце2017 года мы проделали упражнение: взяли 10 ключевых индустриальных функцийкомпании и по 10-балльной шкале оценили участие в них ИТ. Ни у одной функцииэтот показатель не был ниже 7. То есть везде присутствует автоматизация: базовыйучет, предсказательная модель, мобильный интерфейс и так далее. Теперь у наснет вопроса, зачем нам дорогостоящие технологии в таком объеме. Стало понятно,что поменялась эпоха, и в промышленности красной нитью по всем процессампроходят информационные технологии. CNews: Многие компании уже так глубокозашли в море цифровой трансформации, что ИТ для них стали играть такую же роль,как и основной бизнес. Некоторые бизнесмены, глядя на эту картину, говорят:«Нет, мы не хотим становиться ИТ-компаниями, у нас другие цели». Насколькодалеко готовы зайти вы? Сергей Дунаев: Мыне собираемся становиться ИТ-компанией, это точно. Наша цель – быть на шагвпереди, опережая других в целенаправленном развитии, а не пробуя все подряд.Поэтому путь «Северстали» к цифровизации лежит через монетизацию и извлечениевыгоды. Кроме того, агрессивное развитие (change), которое заявляет любая компания, подразумевает, что и текущуюдеятельность (run) приэтом никто не «уронит» – что все показатели бизнеса останутся на уровне, чтокачество продукции не упадет и нововведения не повлияют на нормальную работу бизнеса. Сергей Дунаев: У нас нет вопроса, зачем нам дорогостоящие технологии в таком объеме. Поменялась эпоха, и в промышленности красной нитью по всем процессам проходят ИТ Безусловно, на развитие ИТ в компании сейчас влияет то, чтонаша компания проходит период трансформации. Мы уже два года экспериментируем:внедряли элементы Agile,смотрели, как они работают, затем нашли сферы, где его нужно внедрятьполноценно, а где лучше оставить прежние методики. Сейчас мы подошли к томумоменту, когда нужно делать более гибкой саму структуру ИТ-службы. Работа подолжностной инструкции стала недостаточной, да и сама инструкция не всегдаможет описать все то, что мы ожидаем от специалистов в постоянно изменяющихсяусловиях. Конечно, мы сталкиваемся с непониманием сотрудников: они небезосновательносчитают, что и так успешно работают, развиваются, находятся на своем месте, атут вдруг перемены… Но перемены неизбежны, всегда. Мы целенаправленно работаемнад этим культурологическим вопросом – разъясняем, напоминаем, приводимпримеры, мотивируем.... CNews: За прошедшие несколько летструктура компании заметно изменилась, появились центры технологическогоразвития, центр трансформации. Это часть ИТ-стратегии? Расскажите о нейподробнее. Сергей Дунаев: Унас сейчас достаточно классическая структура ИТ. Мы в основном работаем в трехгородах, хотя у нас еще есть около 20 промплощадок. Предыдущая управленческая команда сделалагигантскую работу, осуществила централизацию и вывела из локальных точек все,что можно было оттуда вывести. На местах остались только люди, непосредственноработающие с пользователями, чтобы обслуживать их компьютеры, плюс специалисты,обеспечивающие связь, а также еще несколько функционалов. Значительная часть централизованных ИТ-сервисов и SAP-практики «Северстали»сконцентрированы в Череповце. Кроме того, мы теперь работаем вместе сколлективом, отвечающим за АСУ ТП, электроприводы и средства неразрушающегоконтроля – организационно они еще в прежнем подразделении, но функционально ужевходят в нашу службу. Организационная принадлежность производственнойавтоматизации – это вечный вопрос. То есть, с одной стороны есть программируемыемодули, элементы, с другой – это же люди в цехе, которые в сменах работают,которые могут отвечать за раствор клети на прокатном стане. Но требованияцифровизации, конечно, предусматривают ликвидацию разобщенности среди тех, кто ейзанимается. Если делать современный продукт, то только в команде, где всеразделяют одни и те же цели, работают по общим стандартам. Итого нас сейчас 1500человек; к концу года, если все планы реализуем, будет около двух тысяч, и почтиполовина из них будет занята поддержкой SAPи других решений, в том числе круглосуточной,поскольку наши предприятия работают в режиме 24/7, и критичные процессы могутзависеть от бесперебойности информационных систем. «Люди больше не хотят хотеть» CNews: Как вы работаете с персоналом? Сергей Дунаев: Мыхотели бы значительно повысить вовлеченность каждого человека, чтобы постоянноедвижение к изменениям инспирировалось внутри компании и случалось не потому,что это твои KPI, илиты живешь в моногороде и боишься потерять работу на единственном предприятии, ачтобы это стало органичной частью твоей деятельности и, наверное, жизни. Здесь надо преодолеть одну психологическую проблемусовременности: сегодня многие люди ничего не хотят и ни к чему не стремятся.Они целыми днями могут сидеть в соцсетях, потом им говоришь: «А что ты сделалсегодня?» – «Ну, я там между делом что-то успел, вот моя работа». Спрашиваешь:«Хочешь что-то поменять?» – «Вроде бы нет…» Люди больше не хотят хотеть – у нихразвилась ангедония. Жизнь в обществе потребления приводит к высокой степенивырождения личности, как бы это тяжело ни звучало. Поэтому нам важно создатькультуру, в которой люди хотели бы находиться, жить и что-то делать – так, какони живут в своих семьях. Я вот убежден, что есть потребность менять неорганизационную часть, а отношение людей к работе, пробуждать в них мотивацию,передвигать на те места, где они смогут приносить максимальную пользу. В итогедолжна поменяться не структура, а роли и ответственность каждого сотрудника.Что это на практике значит? Например, мы уходим от релизных моделей в сторонубыстрых спринтов, и разработчик понимает, что его код должен работать прямосейчас, а не через квартал, когда до его тестирования дойдут руки. Что завтраэтот код будет включен в продуктив, а послезавтра он может, например, обрушить дашборду совета директоров. Это, конечно, тоже сложно претворить в жизнь, потому чтомногие хотят просто делать свое дело и не смотреть по сторонам. Я на такиемоменты всегда обращаю внимание и трачу много своего личного времени, усилий,чтобы доказать, что и другим к работе нужно относиться как к чему-то личному. Яговорю: «Вспомните, как вы влюбились в первый раз и работайте так, как будто вывлюблены». Как думаете, почему? CNews: Потому что в этот момент человекдумает, что это в последний раз? Сергей Дунаев: Отличнаяверсия, но нет, у меня другая аналогия. Когда человек влюблен, он всегдасмотрит на себя со стороны глазами человека, от которого ждет ответных чувств. Этоочень серьезный драйвер. Если ты думаешь, что тебя оценит человек, которому тыхочешь нравиться – как бы странно это ни звучало по отношению к работе – тыбудешь делать как следует. Стандартная клиентская модель умирает, со всехсторон звучит «делайте партнерскую модель», а что такое партнерская модель ипартнерские отношения? Это не только SLA, но и бег на дополнительную дистанцию, это способностьподумать наперед, это забота, в конце концов. «CIO больше ненужен» CNews: Где в «Северстали» проходитграница между зонами ответственности CIO и CDO? Сергей Дунаев: Когдая встречаюсь с CIOкрупных европейских компаний, а это часто люди в возрасте, мне часто приходитсяслышать вопрос, какие у меня есть проблемы с CDO (chief digital officer,директор по цифровизации – ред.). Для них это достаточно конфликтная тема: CDO часто моложе CIO, с меньшим опытом работы,но большими претензиями на сферу ответственности, традиционно закрепленную за CIO. Они почти все говорят:«он тут пришел и пытается изменить границы!» В «Северстали» такой проблемы нет. Наша ответственностьчетко разграничена. У директора по цифровизации другая сфера деятельности инемного другие цели. Он берется за конкретные диджитал-проекты, за модели, которыеприносят деньги. В его подчинении находятся чуть больше 25 человек – data-scientists и математиков, мы вместе сними построили очень внушительный промышленный Data Lake наHadoop-кластере, и они делаютмодели данных для аналитики, в основном предиктивной. Нельзя сказать, что ИТ неделает моделей данных, но мы создаем отдельные модели для проектов по компаниив целом, а CDOиспользует их для оптимизации определенных участков: работыконкретных агрегатов или технологических линий. Поэтому функционально мы с CDO практическине пересекаемся и уж точно никак не конфликтуем. Структурно мы оба подчиняемся CFO, и это решает многиевопросы, более того, мы втроем составляем костяк команды цифровой трансформации«Северстали». Но у цифровой трансформации есть еще одна сторона. Кактолько ИТ станут естественной частью бизнеса компании, изменятся ролируководителей управлений в ИТ-службе и самого CIO. Больше CIO не будетнужен, как и ИТ-служба в ее прежнем виде. Да, я говорю про себя, про своихколлег, и я четко понимаю, что работаю в профессии, которая исчерпывает себя.Когда-то была профессия ткача – сейчас она не нужна, всех заменил ткацкий стан.Значит ли это, что мы будем не нужны как специалисты вообще? Наверное, нет, нотолько если сможем перестроиться под меняющуюся реальность. CNews: Какова динамика ИТ-бюджетакомпании? Сергей Дунаев: Запоследние 5 лет он вырос в четыре раза. Число проектов тоже увеличилосьвчетверо. При этом капитальные затраты растут быстрее операционных, и этопонятно: в 2017 году у нас было 228 проектов, в 2018 – 340, а в этом уже 475.Да, у нас много мелких проектов, но чем их больше, тем выше нагрузка наинфраструктуру, и в какой-то момент мы вынуждены закладывать дополнительныесредства на модернизацию дата-центров. Кроме того, в этом году мы многовкладываем в технологические сети передачи данных, чтобы обеспечить работумногочисленных датчиков и других устройств. Компания сделала серьезный шаг в лицензировании, мы рады неиметь никаких проблем с этим, но с тревогой наблюдаем за тем, что происходит соблаками и с ценовой политикой крупных вендоров. Например, скоро у нас вместо20 тысяч обычных пользователей может появиться 40 тысяч пользователей в облаке,и нам хотелось бы решать вопросы с провайдером на взаимовыгодных условиях, потомучто производителям ПО тоже нужны качественные истории успеха с флагманскимикомпаниями. «Индустриальный бизнес начинает превращаться в ритейл» CNews: Расскажите, пожалуйста, оключевых проектах в сфере автоматизации и внедрения инноваций в компании. Какиекрупные проекты вы планируете запустить в скором времени? Сергей Дунаев: Мыинициировали большой проект, который займет пару лет. Это новое решение ERP-класса от SAP – S/4HANA. Вопрос,переходить на этот продукт или нет, большинством компаний решается однозначно:все говорят, что переходить нужно. Как это делать, каждый решает по-своему, номы хотим интегрировать этот переход в те трансформационные инициативы, которыеприняты в компании. Здесь, конечно, придется решать сложные вопросы, потому чтоSAP унас, как и у всех компаний в славянских странах, сильно кастомизирован. Мы продолжаем свой проект e-commerce.Он сейчас на таком уровне, что коллеги смотрят на нашу торговую площадку иговорят: «Послушайте, у вас же продукция продается так, словно это детскиеподгузники. Мы тоже хотим такое». Ведь это не просто витрина, на которой мывыставили товар, а дальше предлагаем вам связаться с менеджером – этополноценный многофункциональный инструмент, с которым можно работать вавтоматическом режиме вплоть до заказа производства продукции и оформлениядокументов. Почему мы делаем ставку на e-commerce? Во-первых, индустриальный бизнес, кажется, начинаетпревращаться в ритейл. Во-вторых, с помощью e-commerceмы занимаем новые ниши на рынке. Фактически, зона средней дистрибуции у крупныхпроизводителей никак не закрыта. Им интересно работать только с крупнымиоптовыми покупателями, потому что стоимость каждой транзакции высока, и выбудете искать одного покупателя на 40 тысяч тонн, а не сто по 400 тонн. Но,если у вас есть интернет-площадка, отношение меняется. А дальше начинаетсяразвитие: «давайте подумаем про маркетплейс, давайте продавать не только сталь,давайте станем новым Amazon». Такие мысли есть у всех, теперь главное – первым достичьрезультата, и поэтому мы очень активно вкладываемся в e-commerce, чтобы перевести на эту площадку максимум клиентов, скоторыми работали традиционным путем, перехватить часть маржи у дистрибьюторовсреднего звена, возможно – создать маркетплейс. CNews: Какие технологии из активнообсуждаемых сегодня способны значительно повысить эффективность бизнеса вближайшие 5–10 лет, а какие вам кажутся быстро проходящей модой? Сергей Дунаев: Сегодняобсуждается огромное количество технологий – большая проблема просмотреть ихвсе и как-то распределить по категориям и приоритетам. С другой стороны, далеконе все они являются действительно новыми. Большинство из них существовало давно,но только сейчас они стали достаточно дешевыми для реализации, доступными. Частооказывается, что кто-то придумал, как из нескольких известных технологийсделать что-то еще, грубо говоря, объединить установленную на производствевидеокамеру с open-sourceбиблиотекойи получить компьютерное зрение. Я все-таки оцениваю не технологии, а направления. Все, чтосвязано с тотальным отслеживанием персонала – от местонахождения до движений ивыражения лица – это следующий этап развития систем контроля. Из этого следует,что будут развиваться тренды и технологии, связанные с беспроводной зарядкой, носимымиустройствами, высокоточными датчиками позиционирования, кардиотрекерами,устройствами портативной диагностики и так далее. Мы интересуемся этим направлением, но пока не готовы перейтик политике тотальной слежки за сотрудниками. Просто мы видим, куда движется мир,и видим компании, которые извлекли из этого прямую выгоду. Но у нас нетдостаточных оснований для того, чтобы на «Северстали» развернуть такую системуна 50 тысяч человек. Пока мы внедряем более узконаправленные решения, которыеследят, чтобы никто не заходил в опасную зону, чтобы работники надевалисредства индивидуальной защиты и проч. Следующий блок, который у нас точно будет развиваться – этоцифровые двойники. Здесь нам интересно влиять на конкретное производство, когдаможно управлять агрегатами, менять вводные, принимать логистические решения. Наэтом направлении мы делаем пилотный проект control tower, где будет отображаться всяпроизводственная цепочка в режиме реального времени. Вот здесь сразу хочется сказать, что все модные фишки, в томчисле и цифровые двойники, бесполезны, если нет сочетания с другими проектами. Какойсмысл просто смотреть на прокатный стан, по которому едет лист металла? Там ужеесть системы управления самим станом, есть диспетчерская, есть машинное зрениедля обнаружения брака. Например, у нас есть сквозное решение MES, интегрированное со сбытом ипланированием в SAP, естьсистема сквозной прослеживаемости металла. Мы видим, что где находится, и можемпланировать дальнейшие действия, например, собрать определенные товары иотправить их морем, а не по железной дороге, потому что прямо сейчас это будетвыгоднее. Только при хорошем базовом учете и полностью автоматизированнойцепочке создания стоимости цифровые двойники приносят прибыль, а не сами посебе. В этом направлении хорошие перспективы есть у систем управления внешней ивнутренней логистикой, и мы продолжаем этим заниматься. Думаю, что определенныеитоги мы сможем подвести уже в конце этого года. Также мы активно развиваем направление виртуальнойреальности и многое сделали. К примеру, внедряем обучение: на череповецкойплощадке мы запустили систему, позволяющую подручным сталеваров, которые тольконачинают работать, сначала проходить обучение в режиме виртуальной реальности,привыкнуть к среде на объекте. Мы уже получили обратную связь от опытныхрабочих – нам удалось воспроизвести практически реальную ситуацию и ускоритьадаптацию к ней новых сотрудников. В будущем хотим начать моделирование разныхаварийных и стрессовых ситуаций, чтобы сотрудники могли быстро ориентироваться. Если оценивать влияние новых технологий в целом, я несклонен считать, что они вытеснят все остальные. Когда-то бытовало мнение, чтоскоро не будет ни театров, ни кино – одно сплошное телевидение. Произошло это?Нет. Так же будет и с интернетом вещей, и с искусственным интеллектом…Конкретные технологии должны быть на своих конкретных местах. Сейчас есть 40–50интересных новинок, все их пробуют, у кого-то беспилотный «Камаз» ездит замиллиард рублей – почему бы и нет, если хочется. Просто многие технологии ещенезрелые: хайпа много, а денежного оборота мало. Поэтому я предпочитаю бытьосмотрительным. «Главная проблема – мало умных людей» CNews: Какие ИТ-задачи вы готовыотдавать на аутсорсинг, какие нет, почему? Какие проблемы вы видите упоставщиков ИТ-услуг? Сергей Дунаев: Мывсегда делали ставку на внутреннюю разработку, потому что считаем инсорсинггарантией большей защищенности, более высокой мотивации. Несмотря на то, чтосоискатели нас не воспринимают как работодателя из мира ИТ, нам все равно легчепривлекать кадры, чем коллегам, которые оставили 20 человек на поддержке, аостальное отдают на аутсорсинг. Девелоперы хотят разрабатывать реальныепродукты, а не контролировать подрядчиков. С другой стороны, мы не в силах угнаться за всем новым,поэтому готовы часть задач делегировать партнерам. В первую очередь, это пилотныепроекты, а также зоны в крупных проектах, где нужна внешняя экспертиза. Я скорее против аутсорсинга для техподдержки. Да, у нас естьхороший опыт с компанией Accenture,которая из своего офиса в Твери поддерживает нашу систему, но это удачныйслучай и пока единственный. Все остальное либо дорого, либо бестолково, иникогда не ведет нас к развитию. Также я не сторонник практики отдавать на аутсорсингсопровождение базовых мощностей, таких, как дата-центр. Дело даже не вконтракте и не в цене, а в отношении и в готовности решать проблемы, непредусмотренные SLA.Представьте, что у ЦОДа, хоть это и фантастика, крыша протекла – будутсотрудники подрядчика бегать с ведрами среди ночи? Нет. А наши – будут. Что касается основных проблем поставщиков ИТ-услуг, то они впервую очередь связаны с тем, что рынок просто не успевает выпускать достаточномного хороших специалистов по «дефицитным» направлениям – это менеджментлогистики, управление мастер-данными… Мало экспертов по cloud for customers, Hybris и прочимсоставляющим e-commerce. Главная проблема, которая меня беспокоит, еще шире – малоумных людей. В том смысле, что мало специалистов, глубоко разбирающихся в том,что они делают. Мы это видим и в мире в целом, и в России, и по нашему собственномупроцессу найма – все большее количество интервью нужно провести на пути к одномуновому сотруднику. Качество человеческого ресурса упало очень сильно, и именнопоэтому мы усиливаем нашу ставку на инсорсинг. Короткая ссылка на материал: http://cnews.ru/link/a13801 Ссылка на источник