Как компаниям развивать сотрудников в условиях постоянно меняющихся потребностей?

Российский бизнес проходит через масштабную цифровую трансформацию, поэтому организациям необходимы кадры, которые обладают актуальными знаниями и компетенциями в сфере технологий. Как получить гармоничную систему дополнительного образования ИТ-специалистов внутри компании, рассказывает Алексей Куташев, директор по развитию Т1 Цифровой Академии. Препятствия на пути к эффективному развитию ИТ-кадров Согласно совместному межотраслевому исследованию Т1 Цифровой Академии и Mindsmith, в области HR и L&D (learning and development, что означает обучение и развитие) меняется все: принципы работы с сотрудниками и командами, тематика обучения, форматы и подходы, методики и системы корпоративного обучения в целом. Разработанные решения для дополнительного профессионального образования (ДПО) быстро устаревают и порой теряют актуальность еще на старте таких проектов. При дообучении специалистов стоит учитывать не только изменчивость ИТ-технологий, но и специфику различных сегментов рынка. Существуют индустриальные отличия в наборе "болей" и специфика взаимодействия внутренних стейкхолдеров по вопросам развития сотрудников. Например, в ИТ, телекоме и банках корпоративное допобразование выглядит одним образом, а в компаниях, не специализирующихся на технологиях и в большей степени связанных с производством или ритейлом, — другим. Три года назад в разных компаниях в зависимости от отрасли в L&D можно было наблюдать схожие подходы и решения. Теперь возрастает их вариативность. Бизнес хочет кастомизированных образовательных программ. Стандартные решения и подходы больше не отвечают требованиям организаций к формату, тематике и методологии обучения сотрудников. Потребности бизнеса меняются постоянно: в рамках индустрий, отдельных компаний и функциональных направлений. Кроме того, одна из особенностей рынка корпоративного обучения — обилие курсов, которые при детальном знакомстве оказываются неприменимы в конкретной организации или для конкретной задачи. Неочевидность и непрогнозируемость результатов обучения может стать очередным препятствием на пути выстраивания системы ДПО. Это вызвано как желанием получить быстрые результаты со стороны руководства, разрывом коммуникации внутри команды, недостаточным вовлечением топ-менеджмента, так и недостатком инструментов и методов, которые можно использовать для оценки обучения. Неочевидной "болью" компаний становится переобучение менеджмента высшего звена. Не только из-за дороговизны курсов. Обучение топ-менеджмента кажется непреодолимой задачей и из-за выдвигаемых высоких требований к ДПО. Для руководителей довольно сложно подобрать такой материал, который был бы для них новым и интересным в силу широты их профессионального кругозора. Как бороться с "болями" образования ИТ-специалистов? Во-первых, важно выработать системный подход и четкий план обучения сотрудников. В этом могут помочь матрицы компетенций — перечень навыков, необходимых для конкретной позиции, плюс совокупная оценка HR-специалистами и их коллегами из ИТ-отдела работника по всем пунктам в бальной системе. Во-вторых, необходимо прогнозирование результатов обучения. Для успеха ДПО уже на начальном этапе необходимо вовлекать всех стейкхолдеров в процесс создания программы, выстраивать связи между обучением и бизнес-процессами и разрабатывать специальную методологию. Такой подход поможет адаптировать стандартные процессы допобразования к бизнес-задачам, а также разрабатывать специальные программы развития лидерских компетенций для HiPo и кадрового резерва. При обучении руководителей необходимо подбирать персональный подход к развитию спецкомпетенций и мягких навыков. При выборе профтраекторий следует учитывать, что обучающиеся находятся на разных этапах карьерной лестницы. Важно "приземлить" и настроить систему для разных категорий сотрудников. Особое внимание стоит уделить поддерживающим коммуникативным навыкам топов для создания дружественной атмосферы внутри коллектива. Классические подходы и методологии сформировались в то время, когда ИТ-специалисты были другими, и не учитывают современные особенности персонала. Ищите подходы, на основании которых можно построить прагматичную стратегию (например, business intelligence); вовлекающие и мотивирующие подходы (например, exploration learning, Nicky Case). Идеальный вариант — формы обучения с геймификацией, которые максимально встроены в рабочий график, с фокусом на получение знаний, необходимых для решения текущих рабочих задач "на вырост". Важно не забывать, для чего в целом проводятся образовательные программы, и выстраивать прочные связи со стратегическими целями компании. Понимание, на какие критерии, метрики, оценки эффективности стоит обращать внимание перед запуском того или иного курса, позволяет разработать полноценную методологию. ДПО — отличная возможность и стимул к дальнейшему развитию бизнеса. Чек-поинт удачных решений:

• разработать персонализированные траекториии обучения для руководителей;
• развивать узкоспециализированные твердые навыки ИТ-специалистов;
• развивать управленческие и проектные навыки ИТ-руководителей;
• адаптировать стандартные процессы обучения к новым задачам (например, онбординг, обучение стандартным бизнес-процессам и приложениям);
• поддерживать мотивацию руководителей развивать мягкие навыки;
• специфицировать образовательные программы для развития руководителей на разных этапах становления;
• вовлекать всех стейкхолдеров (топ- менеджмент, непосредственных руководителей сотрудников, HR) в процесс планирования обучения и оценки его эффективности;
• выстраивать связь обучения со стратегическими целями компании (например, с помощью развития института HRBP);
• определять критерии и метрики оценки эффективности перед запуском обучающей программы, исходя из цели ее внедрения;
• разработать собственную методологию оценки влияния обучения на эффективность бизнес-процессов.

Ссылка на источник